Gestão pelo Diálogo Comprometida com Resultados

 

Promover uma gestão democrática para o fortalecimento da Fiocruz como instituição pública estratégica de Estado

 

 

O avanço da Fiocruz depende de uma gestão comprometida com os resultados e cuidadosa em relação aos seus processos internos. A capacidade de produzir ciência e saúde está diretamente associada ao fortalecimento do campo da gestão e à sua integração permanente com as áreas fim.

Nos últimos anos os avanços na gestão institucional são relevantes, tanto no campo da governança em geral quanto no aprimoramento de práticas operacionais em diversas frentes, sendo destaque a realização dos congressos; a aprovação do novo Estatuto da Fiocruz; a prática de audiências e prestação de contas; a implantação de compras compartilhadas em alguns campos; a inauguração do Datacenter; a elaboração dos planos diretores do campus de Manguinhos e da área preservada –POAP; melhorias de infraestrutura; aprimoramentos no sistema de planejamento, no campo da política e gestão da qualidade; além de ações expressivas na área de RH.

Ainda temos muito a aprimorar. Desenvolver nossa capacidade de planejamento, monitoramento e avaliação, promover maior eficiência no uso dos recursos, prover infraestrutura adequada às exigências de qualidade dos processos de trabalho e aperfeiçoar a gestão de recursos humanos são alguns dos nossos desafios.

Ciente disso, a Fiocruz tem investido no fortalecimento e na profissionalização da gestão. Entre 2010 e 2015 foram destinadas mais de 300 vagas em concurso para profissionais deste campo. O Programa de Desenvolvimento Gerencial já envolve mais de 250 profissionais da área e gerentes em capacitação permanente, incluindo parcerias externas com escolas de grande reconhecimento como Fundação Dom Cabral, Fundação Getúlio Vargas e a Universidade Federal da Bahia, além das importantes parcerias internas, como a Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca. A diversidade e qualidade das experiências apresentadas durante o I Encontro de Inovação na Gestão da Fiocruz - 2015 revelam a existência de uma base de competências importante neste campo.

Na nossa concepção, a superação de todos estes desafios passa por uma compreensão que articule diálogo, responsabilidade e integração. Seguir aprimorando a gestão requer aprofundar a capacidade e os instrumentos de diálogo, com projetos que possam ser assumidos coletivamente como compromissos.  Ao destacarmos o diálogo, queremos valorizar um modelo, capaz de permitir continuada aprendizagem, tratar e respeitar a diversidade e o papel do contraditório no processo de construção das melhores alternativas. Igualmente, significa valorizar a escuta, vital em práticas democráticas e humanas na gestão.

Todo esse processo deve caminhar com uma postura de responsabilidade, na qual a prestação de contas por resultados seja uma norma interiorizada culturalmente na instituição. Devemos também ampliar as práticas integradoras, nas quais a eficiência no uso de recursos e o planejamento global e de longo prazo garantam a sustentabilidade das ações. Tais posturas devem resultar em soluções de gestão integradas, inovadoras e sustentáveis, com foco social, para os problemas de C, T&I em Saúde.

Por fim, vale destacar que, no paradigma do conhecimento, o grande desafio que se coloca para as instituições é a criação de um ambiente favorável ao aprendizado e à inovação. Desse ponto de vista, o desenvolvimento de pessoas não é considerado algo pontual, voltado para o treinamento de habilidades específicas, mas sim uma postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento. A chave da organização competente e eficaz está nas pessoas.

Destacamos cinco componentes centrais para avançarmos na promoção de uma gestão democrática comprometida com o papel de instituição pública estratégica de Estado nos próximos quatro anos.

 

# Democracia e participação.

Isto significa inovar e aprofundar os mecanismos de gestão democrática e participativa, de modo a fortalecer um sistema de gestão criativa, que priorize formas de tomada de decisão e de controle coletivas, pactuadas, baseadas em intensa comunicação e no diálogo ampliado. Para tanto, é necessário aprimorar o funcionamento dos canais institucionalizados de deliberação (Congresso Interno, Conselhos Deliberativos); ampliar os canais de participação nas tomadas de decisão; ampliar a transparência institucional; qualificar as prestações de contas institucionais; qualificar a representação institucional e ampliar a participação e a pluralidade do controle social.

 

# Formação permanente.

A educação é o caminho para a transformação, seja do país, seja das instituições. Por isso, por meio da Escola Corporativa Fiocruz, pretende-se constituir uma rede de aprendizagem que promova a produção, o compartilhamento e a disseminação de conhecimentos e experiências, alinhadas ao desenvolvimento institucional. Tem como pressuposto atender às demandas de educação estratégica para seus servidores, em todos os níveis e cargos, mediante um sistema de educação corporativa que propicie um processo contínuo de desenvolvimento de competências, nos planos da organização e das pessoas.

 

# Sustentabilidade.

Duas perspectivas se apresentam. Primeiramente, a atual conjuntura econômica do país, agravada pela crise política, obriga a uma reflexão e à adoção de ações concretas que garantam a sustentabilidade econômico-financeira da instituição, que assegure a sua capacidade de se desenvolver sem colocar em risco a continuidade dos seus processos finalísticos. Em segundo lugar, tendo como compromisso o fortalecimento da saúde na agenda do ambiente e do desenvolvimento sustentável, a Fiocruz deve ser um exemplo de instituição ambientalmente sustentável, preservando o ambiente e garantindo a manutenção dos recursos naturais para as futuras gerações. Considerando essas duas perspectivas, a Fiocruz deve buscar a sustentabilidade mediante: a) melhoria da eficiência, com ênfase em um programa contínuo e de longo prazo de combate às perdas e em medidas para uso eficiente de recursos; b) adequada gestão de receitas, despesas, ativos e passivos, gerando recursos para garantir os investimentos necessários; c) desenvolvimento de ações para promoção da Responsabilidade Socioambiental;
d) atendimento às leis e normas aplicáveis; e) fomento à utilização de tecnologias ambientalmente corretas.

 

# Infraestrutura qualificada

Pesquisa, inovação, atenção, formação, bem como todas as demais áreas de atuação da instituição, demandam infraestrutura de qualidade. Ambientes biosseguros, certificados e certificáveis, com base em política de qualidade institucional, com conforto e instalações adequadas são fundamentais. Particularmente em tecnologia de informações, ser capaz de acompanhar as exigências de velocidade, volume de tráfego e armazenamento, bem como oferecer segurança para os dados, são hoje condições de base e elas precisam ser disponibilizadas em todos os ambientes.  O conjunto dos campi igualmente demanda funcionalidades novas, serviços condominiais continuamente aperfeiçoados, incluindo acessibilidade, mobilidade, com ações já em curso, mas que ainda requerem aprimoramentos, previstos nos planos diretores e em novos projetos, já desenvolvidos (como o novo IRR em Belo Horizonte) e em desenvolvimento (como o Polo IOC/Far).

 

# Eficiência administrativa.

A dinâmica e complexidade dos desafios da atual conjuntura, principalmente política e de C&T em saúde, exigem das áreas de gestão maior integração e foco estratégico para concentrar competências e recursos com vistas a otimizar esforços e resultados. Isso fortalece o sentido e a relevância da gestão e a necessidade de integrá-las com suficiente massa crítica para alcançar a excelência em C,T&I em saúde e oferecer respostas efetivas à sociedade. Por isso, é fundamental ampliar a integração institucional, aprofundar a especialização e eliminar redundâncias na gestão.

 

PROPOSTAS:

 

1. Aprimorar o modelo de gestão democrática valorizando os princípios de governança.

  • Transparência: instituir o Portal de Transparência da Fiocruz, com vistas a aprimorar e dinamizar canais de comunicação que permitam a prestação de contas permanente e o acesso aos processos consultivos (câmaras técnicas) e às deliberações institucionais (CI e CDs).
  • Integração: alinhar e coordenar o funcionamento e as agendas do CD com as respectivas câmaras técnicas, fortalecendo as interações consultivas/pareceres (câmaras) e deliberativas (CD); reforçar e dinamizar a atuação do Conselho Superior.
  • Participação: Ampliar e fomentar os canais de ausculta e participação direta, como consultas e audiências públicas, e aprimorar o controle social.
  • Prestação de contas: implantar a prestação de contas anual em audiência pública em todas as unidades; instituir sistemática de prestação de contas por áreas finalísticas; aprimorar as práticas e mecanismos de monitoramento operacional e estratégico.
  • Responsabilidade: implantar a Corregedoria da Fiocruz; definir política de gestão de riscos e controle interno; operacionalizar o Comitê de Governança, Gestão de Riscos e Controles Internos, recém constituído.
  • Liderança: fortalecimento do Programa de Desenvolvimento Gerencial, envolvendo todos os dirigentes, visando qualificar o processo de ocupação de cargos.
  • Integridade/Ética: implantar o Código de Conduta dos Dirigentes da Fiocruz e fortalecer o Comitê de Ética do Servidor da Fiocruz.

 

2.Fortalecer o sistema de educação corporativa, ampliando o escopo de atuação, a oferta de programas/ações e o público alvo da Escola Corporativa Fiocruz.

  • Ampliar o mapeamento das competências críticas institucionais, a serem utilizadas no planejamento de trilhas de aprendizagem para o desenvolvimento da carreira e da melhoria nos processos de trabalho.
  • Fomentar a geração de conhecimentos por meio de ações de estudo e pesquisa no campo da gestão e do desenvolvimento de pessoas, em temas relacionados às competências críticas requeridas para o desenvolvimento institucional.
  • Fortalecer parcerias internas: valorizar e integrar iniciativas de desenvolvimento de pessoal das unidades à Escola Corporativa e interunidades; oferecer consultoria para elaboração de programas locais; ampliar a participação de lideranças como colaboradores nos processos de aprendizagem institucional.
  • Promover estudo e discussões junto ao Ministério da Educação com vistas à implantação de Cursos de Doutorado Profissional para as áreas de gestão e tecnológica.
  • Elaborar planos para os gestores que irão assumir cargos de direção, utilizando como metodologia de planejamento a análise situacional seguida do desenho de ações de desenvolvimento customizadas, não formais e com métodos de aprendizagem autodirigidos.
  • Constituir Conselho Gestor para a decisão coletiva em educação corporativa.

 

3. Promover a sustentabilidade.

  • Elevar eficiência interna: significa melhorias na organização de processos para promover economias de escopo e de escala, mediante expansão das práticas de compras compartilhadas e de contratação compartilhada de serviços.
  • Implantar mecanismos de gestão de riscos econômicos, tecnológicos, políticos, sociais e ambientais a todos os projetos de desenvolvimento institucional.
  • Diversificar fontes de financiamento nacionais: a exemplo do BNDES (com o qual há contrato sendo assinado para Zika, totalizando 25 milhões, e para doenças negligenciadas, no valor de 15 milhões), da Finep e disputa pelos editais Embrapii – Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial - para financiamento de projetos de desenvolvimento tecnológico.
  • Diversificar fontes de financiamento internacionais: a exemplo da Fundação Gates e do Fundo Newton.
  • Intensificar a atuação política junto ao Legislativo com vistas a ampliar a aprovação de emendas parlamentares a projetos institucionais.
  • Aprimorar as ações de inovação, considerando o novo marco regulatório da C,T&I, o que implica mais dinamismo e interações com o setor produtivo, possibilitando mais entregas à sociedade e ao SUS, e novos mecanismos de financiamento e aportes de recursos.
  • Ampliar a operação do Escritório de Captação da Fiocruz: valorizando as diversas atividades da instituição e o largo espectro de linhas de fomento a doações da sociedade civil e empresarial, com foco nas prioridades de desenvolvimento institucional.

 

4.Realizar em 2017 o II Encontro de Inovação na Gestão, conferindo a segunda edição do Prêmio Excelência na Gestão.

5.Desenvolver mecanismos de captação e fixação de pessoal para atuação nas áreas de compras e aquisições, em especial para a função de pregoeiro, e de gestão de contratos, mediante editais internos e valorização dessas funções.

6. Atuar politicamente junto ao Ministério da Saúde e ao Ministério do Planejamento pela aprovação da proposta, já encaminhada pela Fiocruz, de realização de concursos automáticos para os casos de vacância por aposentadoria, o que possibilitaria reposição em tempo oportuno de servidores públicos.

7.Ampliar a capacidade e serviços do Datacenter e da CGTI, fomentar sua integração e coordenação com as unidades, e priorizar as ações de infraestrutura em TI nos diversos campi, em especial com a implantação da Rede Giga.

8.Fortalecer a gestão da infraestrutura dos campi com base na gestão integrada dos respectivos planos diretores, incluindo em Manguinhos o adequado alinhamento entre o Plano Diretor de Manguinhos e o Plano de Ocupação da Área de Preservação – POAP.

9.Implantar a Central de Operações do Campus Manguinhos, integrando e automatizando os principais serviços de gestão e manutenção de facilities.

10.Apoiar o conjunto de ações da Política de Qualidade, visando garantir, disseminar e implementar práticas de qualidade no conjunto das unidades, assegurando ambientes biosseguros e processos de trabalho e produção certificados nas respectivas normas aplicáveis.

11.Avançar na política, já aprovada pelo Conselho Deliberativo, de reduzir o peso das despesas condominiais no orçamento global das unidades regionais, ampliando assim a disponibilidade de recursos para alocação em atividades finalísticas.

12. Vincular recursos humanos, materiais e financeiros a programas institucionais transversais, como saúde do trabalhador, biossegurança e gestão da qualidade, de modo a garantir prioridade na alocação, evitando que tais ações sejam preteridas em processos de negociação orçamentária ou de vagas de concurso.